这是一间从显示器卖到助听器，甚至连人工肾脏服务都提供的企业。
它，是佳世达，去年净利、EPS 双创 10 年新高，4 年市值成长近 3 倍，台湾目前在智慧医疗领域布局最深的集团。
它的前身正是曾因为购并西门子案，而声名大噪的明基。那场购并案，曾让其成为台湾史上最大的国际购并案，但也造成明基 300 亿元的亏损，元气大伤。
然而，成也购并，败也购并。现在，佳世达董事长陈其宏正靠着购并，再创新局，成为新一代的造局者。他，做了什么事？
他接的公司……净利率剩 1% 显示器本业市场饱和，中国追兵逼近
故事，从一位“土鸡 CEO”走马上任开始。
2014 年，佳世达前董事长李焜耀，拔擢已在佳世达服务逾 20 年的陈其宏，接下集团总座位置；去年，再升任集团董事长，完全交棒。
然而，4 年前陈其宏接手的，是一家自 2008 年起，连年累计亏损近 70 亿，净利率只有 1% 的企业。
时间，并不站在佳世达这边。当时，液晶显示器市场已趋成熟饱和，代工毛利越来越低，中国供应链追赶的速度越来越快……陈其宏心想，守成已不够，他必须加速转型。
他盘点现有的资源：佳世达有明基医院，等于是现成的通路，但有了通路，还必须快速导入不同的产品线，才能成为医疗解决方案提供商，而要自己从无到有发展实在太慢，唯有与他人组成联合舰队，胜算才会高。
然而，12 年前，佳世达的前身明基，才因购并亏损高达 300 亿元。“大家就会问，Peter（指陈其宏）怎么还在谈购并，你不怕吗？”陈其宏说。
但，正因为付过天价学费，他见识过，购并败局的真正样貌。
要避免失败，多聪明的盘算，都抵不过领导人亲力亲为，去掌握人心、细节。
他学土鸡“一直跑”，亲上火线 近百家合并子公司，一一上门解痛点
陈其宏说：我是一只土鸡！就是一直跑。
农村出身的陈其宏，从小就天天帮家里挑一百多斤的竹笋，虽然长不高，但小腿是出了名的健壮。访问时，他当着《商业周刊》采访团队的面，掀起自己的西装裤，“你看我的小腿肌！”他还得意的笑说，“KY（指佳世达荣誉董事长李焜耀）小腿肌也很大，但没有我的大。”
土鸡的体型特色，就是腿肉发达。3 小时的访谈中，陈其宏总共提了 8 次“亲力亲为”。“这是最难的，难道每个大主管都愿意像我这样？个位数（股权的公司）你也每个礼拜跑？我就每个礼拜跑啊！”
佳世达旗下有约 100 家合并子公司，陈其宏 4 年累计投资 80 亿购并，这些企业规模普遍并不大，有意思的是，其购并方式非常的“循序渐进”，多是两阶段进行，刚开始是个位数比率持股，之后才拿过半股权。
如同双方结婚一样，从相知到成婚的阶段，陈其宏追求得非常“勤”，平均花一半的时间在新事业上。
一个营收千亿的集团负责人，每周，就会钻到被投资企业的公司里，这些公司规模可能才数十亿元，但陈其宏一到公司就是问：你有什么需求，我能为你做些什么？
如果，卖商品，是要找消费者的痛点，跟他人合作，陈其宏就是先解决对方的痛点。
他甘愿当配角，凡事先利他 做到对方满意再提高股权，升级主角
“你说你缺业务的头，好，我调给你；缺 RD（研发），我不一定调给它，但你开 project（研发计划），我帮你做。”陈其宏说。
“Peter 很低调，非常非常务实。”友通独立董事周光仁观察。
比如，做 POS 机的拍档科技，受限于营运规模，研发团队仅能维持在 30 人左右，顶多能并行 1、2 个案子，陈其宏就点出，佳世达有上千名研发人员，可以分担开案压力，“现在案子都我开，它要什么我就开给它，负责帮它生产，它专心做品牌通路行销。”
又或者，做工业电脑的友通，多年来一直想关掉在深圳的工厂，但开厂容易，关厂难。佳世达进去不到 3 个月，就派出律师、法务团队协助评估处理，拔掉这根长置在友通心头的肉中刺。
过去，如拍档、友通这类中小型厂，产品都属于少量多样性质，通常没有代工厂愿意接单。陈其宏集结这些小舰队后，就鼓励大家把产品都聚集在佳世达工厂后生产，让少量多样产线，也能有规模经济。但他也跟大家说：“我比你强，就用我的，你的关掉，如果它比我强，那我的关掉。”
他说，合作，是先当好配角，让对方满意。“我是利他，先让你赚钱，”最后他再问：你满意了吗？若双方经营团队都满意了，才是逐步提高股权、配角变主角的时候。
自去年 10 月底，佳世达成为友通大股东后，友通今年第一季营收交出年增 25% 的好成绩；去年才取得经营权的拍档，今年第一季营收年增率也达 11%。
他在一场会议被拒 22 次，不退缩！ 耐心找可互补伙伴，制造合作幸福感
比起“竞争”，要学会“合作”，真的很不容易，这是台湾企业极陌生的一门课。
“这些真的要很有耐心，坦白讲我是很有耐心的人。”陈其宏说。
比如，他得先找对合作伙伴。所以他有 10 到 15 个特助，每人每年的 KPI 就是：找出一个可以跟佳世达互补的合作伙伴。
找对了，就要够坚持。曾经，有一家公司坚决不让佳世达入股，陈其宏不断说服才成功。会议结束后，对方总经理告诉他：我实在太佩服你了，我算过，刚刚我们董事长总共拒绝了你 22 次，一般人早就掉头就走！
购并了，还必须塑造正向氛围。每次，佳世达入主一个企业，第一步就是先帮公司每间厕所都换上免治马桶、增添饮料零食柜，他说，这就像一个象征符号，让所有人感到换了老板更幸福。
助听器通路商虹韵创办人王安说，就连才 5、60 人规模的虹韵尾牙，掌管集团上万名员工的陈其宏，都会亲自参加，让大家感觉是一家人。
上述还只是对外，对内，他还得让大家放弃本位主义，愿意协助新伙伴。
明基听力总经理沈胜龙说，每季的业务说明会，陈其宏会先肯定现有事业，为公司带来稳定基础，同时，他也会传达变革的必要与决心，“讲久了，我们都知道这是他的决心，不会撼动。”
他也直接动组织架构，整合后勤单位资源，去支援不同的子公司，架构一变动，KPI 也会跟着改变。“我就是要影响你。”陈其宏说，他透过改变 KPI 导引员工行为，让员工愿意支持新事业发展。
他从罹癌学会的事：人定胜天！ 无惧风险，“一旦接下就不会只守成”
一个千亿企业的老板，会把自己形容为土鸡、配角，只因其选的路，很难。
10 年前，大家都看到医院通路含金量很高，但只有他坚持下去开医院。陈其宏初接任总经理时，明基医院一年亏损 10 亿，2017 年，全年终于获利；去年，又购并台湾前三大助听器通路商虹韵，让后者把助听器产品卖入其医院通路，同步，佳世达原有的辅具、护具等医材产品，也能搭售于虹韵原有通路。这让法人对其后续开始有想像空间。
我们问陈其宏，无论是购并或是跨医疗领域，他从不担心过高的风险吗？
他却回答：人定胜天。
11 年前，就在佳世达正历经品牌、代工分割的动荡调整期，陈其宏曾面临人生最大考验：鼻咽癌。因为药物治疗、鼻腔开刀的关系，他的脸上长满痘子，每天戴着口罩，头发掉了大半、口腔溃烂，只能吃流质食物，但他仍加入集团整顿行列，坚持每天上午到医院治疗，下午回到公司上班。
当时，他在集团担任明基产品技术总经理，后来佳世达总经理熊晖因面板业反托拉斯法案诉讼，于 2013 年赴美入狱服刑，接任总经理的黄裕国也没有待多久，李焜耀便在 2013 年底，找他接下总经理位置，他思考良久，才决定接棒。
“我一旦要接下来，就不会只是守成！”
就像腿力强的土鸡一样，他相信，路，总是能走出来的，就算这跟过去我们习惯的成长路径，如此的截然不同。
（作者：苏宇庭；本文由 商业周刊 授权转载）
