Homejoy 宣布停业，成为当红的分享经济第一个灭顶者，官方说法是法庭判例对分享经济不利，不过，市场人士指出同样是分享经济与家政服务平台的竞争对手 Handy 却还活得好好的，认为是 Homejoy 经营模式有问题；如今 Homejoy 员工也爆料，表示 Homejoy 一味扩张靠超低折扣价抢市，但客户回头率超低，最终单一客户总贡献远少于取得客户成本，每拉一个客户就亏一个，不倒也难。
Homejoy 员工向《富比士》爆料指出，Homejoy 只注重一味膨胀客户数量与营收，却不把心力放在如何挽救低到谷底的客户回头率上，Homejoy 的客户在一个月内会再上门的回头率只有 15% ~ 20%，相对的，竞争对手 Handy 的客户一个月内回头率则超过 35%，再较大市场高达 45%，Handy 表示，其服务是客户会一再使用的服务，而这在家政服务领域相当重要。
只注重营收数字成长，却不管实际营运品质的情况也不是 Homejoy 独有，许多初期就募资大获成功的新创事业常常犯下一样的毛病，因为收到巨资之后，认为投资人想看到快速成长，而有冲高业绩的压力，一方面又因为现金充足而能烧得起钱，并且认为公司的存续决定于投资人是否继续注资，而非本身获利，又认定投资人只看肤浅的营收规模数据就会继续注资，于是把全副心力放在膨风之上，也就是说，拿了投资人的钱形同只是在“圈钱”，而不是把资金投注在改善真正会带来回报的商业模式。
吹嘘数字以求获得增资
员工爆料张家姐姐阿朵拉（Adora Cheung）老是宣扬其营收与客户数量规模成长速度，因为她需要吹嘘这些数字，好取得下一轮资金，她认为要是公司营收规模没有以极高速成长，就会拿不到下一轮资金而窒息死亡。而要冲刺用户数量，除了依赖折扣，最快的办法就是进入新市场，因此 Homejoy 脚步还没站稳就急于扩张，6 个月内扩张到 30 个城市市场，甚至扩张到海外，除了超出自身管理能力范围也扩大了行政成本以外，Homejoy 每进入一个新市场，除了在自身平台低价促销，更大量透过折价网站 Groupon 与 LivingSocial 等发送折扣券，依赖折扣程度之高，导致竟有 75% 客户来自于折扣管道。
这一方面导致 Homejoy 烧钱快速，一方面则带来更不好的影响，因为祭出大举折扣引来的都是贪小便宜、对价格最敏感的“奥客”，一旦没有折扣、价格调回正常时，客户就不来了，因此 Homejoy 对折扣的补贴并没有真的取得长期消费的客户。员工爆料指出，Homejoy 花在取得一个客户上的成本，常常比该客户最终带来的总获利贡献还高，只是在平白送钱而已。Homejoy 的欧洲竞争对手 Helpling 共同创办人班乃迪克法兰克（Benedikt Franke）讽刺的说：“要免费送人 T 恤很简单，但这不表示就能经营成一个服装品牌。”
▲ Homejoy 创办人是张家姐弟──阿朵拉（Adora Cheung）与阿伦（Aaron Cheung ）。
错估商业模式
Homejoy 的基本商业模式与 Facebook、Google 等经营网络外部性特强领域的企业有所不同，Facebook 、Google 可以一开始没有获利，直到使用者成长到某个数量级以上才产生巨大价值，Homejoy 状况则不同，利润不是靠流量广告，而是从每笔交易而来，一笔打扫交易亏钱，一百笔只会亏损一百倍，因此，基本核心商业模式没有获利时，盲目扩张规模并没有太大意义，然而 Homejoy 却把自己当成是 Facebook 或 Google，催眠自己用户成长才重要，不急着马上获利。
但只想短期冲量的策略最后也没能达到冲量目标，Homejoy 恶名昭彰的一次打扫 19 美元超低价，不仅单一客户就要赔上 12 美元，也因为给付给打扫人员的费用相对较低，服务品质差强人意，或服务人员爱接不接找不到人，最后使得客户试用过就不回头，于是客户数量冲到一个限度就遇上瓶颈，一旦涨价更是跑光光，于是，下一轮资金有可能泡汤，公司内部士气低落，圈钱模式也运作不下去，只能下台一鞠躬。
竞争对手 Handy、Helpling 都忙着数落 Homejoy 的不是，以便与 Homejoy 区隔，向投资人说明自己不会沦落同样的下场，不过，Homejoy 除了本身的冲量不顾获利以及过度扩张的策略失误以外，还有一些弱点，恐怕是所有分享经济同业都难以撇清切割的。
最根本的问题，就在于合作的清洁人员不是员工，这本来是分享经济平台的卖点，“买空卖空”，不用实际拥有员工就能销售服务，回避了许多法定雇用成本，但这点遇上双重挑战，合作的清洁人员每个都独立运作，结果是平台无法管控打扫的品质，品质好不好随个人而定，遇上不认真的打扫人员，消费者体验极差，下次就再也不使用平台服务。
而要是遇上让消费者很满意的清洁员，由于品质只看个人其实与平台无关，但平台却还要抽成，其结果是，聪明的消费者很快就与喜欢的清洁员建立私人关系，不透过平台自己接洽，省下平台抽成费用，有 Homejoy 员工认为，Homejoy 实际上的客户回头率搞不好远高于账面上的回头率，只是客户回头的时候都私相授受了而已，但既然合作清洁员根本也不是员工，Homejoy 也完全无法阻止这种情况。
无法回避雇用责任
为了改善打扫品质，Homejoy 也在芝加哥实验对合作清洁人员进行一定程度训练，制定例如固定的床单折法等的标准作业流程，结果发现大幅度改善了满意度，但是，一旦进行这样的员工训练，这些清洁员就会被视为是雇用关系，Homejoy 必须负担正式雇用的各种雇用成本，否则很可能挨告，训练也不是，不训练也不是，这也是 Uber 判例之后，Homejoy 就选择关门大吉的原因之一。
许多人歌颂分享经济，甚至吹捧 Uber 是“没有车的车队”（但 Uber 并不只有让一般车主兼差载客的分享经济服务，也拥有自有车队）、Airbnb 是“没有旅馆房间的订房服务”等，然而，出卖自己并不拥有的资源，真的是一种前所未有的伟大创新，或只是重复着人类历史上多不胜数的“买空卖空”投机事业？
至少，Homejoy 的失败，让市场对分享家政服务平台更严谨检视，以松散的合作关系，出卖不是自己所雇用员工的劳力，真的可行吗？没有以雇用关系保障对方的生活，能维持清洁员的热情与忠诚吗？不以雇用合约约束下，能回避私相授受的问题吗？没有严谨的员工训练与纪律，真能一直维持品质吗？恐怕家政服务平台终究还是无法回避雇用责任，必须转变成不那么分享的“普通经济”，也就是一般清洁公司编制，只是多了线上服务平台而已。
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