小米 CEO 雷军曾说，有三家企业的范例对他创建小米影响深远。一家是同仁堂，让他知道要坚守品质；一家是海底捞，让他懂得口碑是超预期；而第三家是 Costco，让他了解如何能将高质量的产品卖得便宜。同仁堂和海底捞大家都再熟悉不过，这个 Costco 是干啥的？它的模式是怎么运转的？
Costco 是美国著名卖场，以贴近成本的低价格著称。在 Costco 内部，有两条硬性规定帮助了高品质的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过 14%，一旦高过这个数字，则需要报告 CEO，再经董事会批准。第二个就是，面对外部供应商，如果他这家企业在别的地方定的价格比在 Costco 的还低，那么它的商品将永远不会再出现在 Costco 的货架上。
这两条严格地执行下来，才造就了 Costco 商品的低价，平均的毛利率只有 7%，而一般超市的毛利率会在 15%-25%。
而对于这样的低价，消费者是乐见的。雷军就回忆，三年前自己和金山一帮高阶主管去美国，CEO 张宏江一下飞机就租辆车直奔 Costco，后来同行的 7、8 个人也去了，回来以后很激动。而激动的原因是，商品价格实在是低，比如两个新秀丽（Samsonite）品牌的大行李箱，中国要卖大概 9,000 人民币，而 Costco 只要 150 美元，合人民币 900 元。对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。
而把平均毛利率压到 7 个百分点，需要的不仅仅是管理层决策的勇气，更重要的在于 Costco 异于其他常规零售企业的经营模式。
首先，Costco 的 SKU（库存量的单位）低到吓人，只有 4 千不到，3,700 左右的 SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在 Costco 只有一到两种选择，Costco 会选择他们认为有“暴红”潜质的商品上架。低 SKU 带来的一个直接的正面效果是，Costco 库存周期只有 29.5 天，低于沃尔玛的 42 天，和塔吉特（Target）的 58 天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。
另外，Costco 能够持续保持低毛利率的一个更重要原因在于，商品毛利带来的利润仅仅是 Costco 企业利润的一小部分，更大的利润来源是会员年费。每个进入 Costco 进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。执行会员需要每年交 110 美元的费用，非执行会员的年费则是在 55 美元。2014 年全年，商品销售给 Costco 带来了 10 亿美元的利润，会员费则是达到了 24 亿美元。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助 Costco 平衡了整体经济衰退带来的波动。
可以明显看到，在 Costco 内产品高质量低价格的驱动下，Costco 会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了 90%，每年都为 Costco 贡献一笔稳定的利润。
电子商务公司也向 Costco 看齐
当然，对 Costco 来说，现在还处在高速增长的阶段。在过去的十年时间，沃尔玛销售额的平均增长率为 5.9%，塔吉特的是 5%，而 Costco 则是达到 9.1%。目前，Costco 在全球有 671 家仓库，美国作为大本营，占了 70%，共有 474 家。
然而，不光做消费电子产品的小米学习 Costco 的模式，美国现在的一家明星创业公司则是更进一步，希望直接把 Costco 的模式从线下搬到线上，来挑战亚马逊在美国电子商务市场中主导性的地位。
在新泽西州，有一家 Jet.com 的电子商务公司，在产品还没上线，就获得了 8,000 万美元的融资，其中参与者包括投资 Facebook 的 Accel Partners。当然，在产品还没上线就能得到资本市场如此的认可。那么首先，创始人必定不寻常；再者，投资人认可创始团队的经营思路。
Jet 创始人的履历确实带来了很大的背书效果。Marc Lore 在 2005 年创办了 Quidsi，在亚马逊专注于媒体、大家电品类的时候，Quidsi 专注于做婴幼和清洁用品的销售。在 2010 年的时候，Quidsi 的年收入已经达到 3 亿美元。这时，巨头亚马逊也开始注意到它，并开始了价格战。在 2010 年秋季，亚马逊将尿布品类的价格下降了三分之一，三个月下来，光尿布这个品项，“有钱任性”的亚马逊砸了一亿美元进去。而在那个经济不景气的时候，没有资本方加持 Quidsi 与亚马逊开展价格战。于是，当年晚些时候，亚马逊宣布以 5.5 亿美金收购 Quidsi。
而 Lore 在公司被亚马逊收购，待了 3 年时间后，经过一段时间整顿，现在开始重新踏上挑战亚马逊的征程。Jet 的商业模式描述起来很简单，Lore 希望重新发明零售商店。在 Jet 上，按照 Lore 的设想，每件商品会比网络其他地方便宜 10%-15%，而同时，在上面消费的用户都需要缴纳 49.99 美元的年费。相对 Costco 来说，Jet 显得更加“Costco”，它要把商品所有的利润回馈给用户，它的利润来源只有每年的会员收入。也就是说，在商品交易上，Jet 没打算赚一毛钱。
营造“不为钱”好形象
同时，为了提高效率，Jet 上商品的价格会有所浮动。当你一次购买的商品增加，物流成本相对降低，商品的价格会出现一定程度地下调。而这些贴心的举动，在 Lore 看来，是要给用户这样的印象——“我们要与消费者建立一种不一样的关系。当我们展示商品的时候，不是要赚你的钱，而是要为你达成一个好的交易。”说白点就是，每个 Jet 用户花费每年 49.99 美元，雇 Jet 为他们挑选最划算的商品，并完成从商品展示、下单、支付到递送的整套流程。
对于 Jet 这个商业模式，参与投资的 Western Technology Investment 合伙人 Patrick Lee 认为，这将是一个大生意，会比之前 Lore 创办的 Quidsi 规模大许多倍。而 Lore 希望用这个比 Quidsi 有着数倍潜力的商业模式，去挑战亚马逊现有的电商模式。
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