一个曾被母集团“卖掉”的经理人，怎样让一家 10 多年零成长的老公司，5 年营收增逾八成、获利翻逾 3 倍？
他是林佳璋，25 岁进入宏碁的他，曾是集团最年轻协理，41 岁就当上宏碁 IC 通路事业建智的总经理；但 5 年后因集团决定专注品牌本业，建智出售给现为大联大集团的友尚，他也被迫离开。
他接手转型的公司展碁，是宏碁 1997 年设立的 3C 代理事业，专门销售电脑、软件、游戏机等资讯产品，目前是台湾前三大代理商。去年，更因为旗下代理的电玩产品热卖、家电业务两位数成长，营收创下 173 亿元新高，几乎是他接手时 2 倍。
这家公司曾起个大早，却赶个晚集。早年挟著母集团资源，展碁独家在台贩售宏碁电脑，草创 4 年营收就接近百亿；然而，2000 年后，业绩一路停滞，直到 2017 年，营收才真正跨过 100 亿元。
通路商大型化、电商兴起，是近年台湾代理业的两大逆风。
▲ 宏碁董事长陈俊圣（右），每季都会跟林佳璋主持一次沟通会。
一名 PC 业前主管分析，千禧年后台湾先是有灿坤等大型通路崛起，后又有 PChome 等电商窜出。有别于过去碎片化的电脑专卖店，大通路商议价能力强，甚至能跳过代理商向品牌下单，导致代理业长期停滞，仅以国际市场为主的联强有成长。
“以前的展碁，就是个不赚不赔、发不出奖金，一个‘B－’的公司。”宏碁首席执行官暨展碁董事长陈俊圣指出。
宏碁找老臣救亏损 他第一件事是降宏碁持股
这个不上不下的窘境，到了 2014 年开始转变。
2013 年，宏碁大亏 200 多亿元，人才大幅流失，创办人施振荣除了找来原本在台积电的陈俊圣接手集团首席执行官，更探询多名已离开或退休的老宏碁人回来“救火”，时任大联大教育长的林佳璋，便是其中一人。
“代理业很辛苦，没有前景。”尽管不只一个朋友这么说，林佳璋还是决定回宏碁，他说，这是为了感念宏碁当年一路提拔。但其实他更想挑战的是：在集团因钜额亏损没有资源的困境下，自己能不能翻转逆势？
这与他成长背景有关，自幼单亲的他住过龙蛇杂处的台中牛车寮、也住过公墓旁，直到当兵前，他每天清晨都帮着母亲在菜市场张罗生意，没有一个寒暑假不打工，“那种家我都待过了，展碁算什么？已经很富有。”
他接手展碁的第一件事，是找陈俊圣降低宏碁对其持股。
过去，该公司长期受集团庇荫，员工心态逐渐公务员化，不利于转型，因此活化组织的第一步，是让展碁独立，朝首次公开发行（IPO）前进，“这家公司要靠自己的两条腿站起来，而不是靠母公司，这是我跟 Dave（林佳璋英文名）最大的共识。”陈俊圣说。目前，母集团对展碁的持股已降到 65%。
接着，林佳璋召集所有一级主管，当着十多人面宣布，“未来，我们要 double business（双倍生意）！”却得到一群人惊讶不解的眼神。
因为，这个计划除了要让展碁从 10 多年零成长、变成营业额“双倍”外，林佳璋更把希望，放在该公司最不擅长的电商通路上。当年，这公司营收 98％ 都来自实体通路，“当时我们根本不懂电商，也不会经营。”一名展碁人说。
教平均 40 多岁员工电商 他亲自编教材回馈读书心得
这群平均 40 多岁的展碁人有多不懂电商？一次，林佳璋在一场会议提到 O2O（Online to Offline，线上到线下），他现场抽问一名主管，对方竟回他，“知道呀，office to office！”
林佳璋索性把心一横，自己当老师授课，他不仅亲自编教材，还为了怕概念一听就忘，授课过程中他要求员工分组，做个案讨论；上完课，他还会指定阅读，并在公司的 ERP（企业资源系统）系统上开辟读书心得专区，要员工定期填写，他并一一回馈。
“你看这是我的回复，比员工写的还多！”林佳璋拿着手机、打开公司 ERP 的心得专区，说自己的回馈，字数往往比员工还多。他解释，这么做的用意，是要让员工觉得受重视，员工才不会虚应故事。
展碁人就这样边上课边扩展电商客户，但过程中最困难的不是吸收新观念，而是惯性改变。
实体通路能陈列的产品有限，品项也相对单一，如光华商场的店家就只卖PC产品，因此过去的展碁人只需要懂 10 到 20 种产品，就能做生意；但在货架无限的电商，上架的产品动辄上千种起跳，业务人员得从过去的“少而精”变成“多而广”，许多不愿改变的老员工，因此对电商排斥。
对一名空降的经理人来说，最忌讳就是裁员，林佳璋的做法是让最不愿意改变的人，转做与电商无关的业务，其他人则是做中学。
譬如，他们真正接触电商后，却发现经营这种客户，得扛下过去代理商不须负责的库存管理，靠既有人力根本忙不过来，后来展碁运用内部 IT 资源，开发一套库存管理系统，彻底解决问题。
现在，展碁的电商营收占比已达 30％。就这样，不换血、不裁员，林佳璋在内部完成了一场宁静革命。
辟家电特卖新战场 他安排员工住涵碧楼体验
2015 年，他更开启了另一个新战场──家电特卖会，并导入线上引流的手法。他希望透过特卖会把家电的营收占比放大，平衡过去单压资讯产品的风险。
但，特卖会其实是一个不论原厂品牌、代理商都如“鬼见愁”，不愿做的麻烦生意。
有多琐碎？办特卖会，你必须直接面对消费者，也就是 B2C（Business to Customer）而不是代理商擅长的 B2B（Business to Business）生意；光收款，对象就从一家公司变成成千上百名的消费者。此外，员工还得化身店员，走到第一线，弯下腰向来来往往的消费者解释产品性能，“这是小弟的生意。”林佳璋形容。
这让过去有宏碁庇荫，虽身为代理商，但却有原厂身段的展碁人相当迟疑。面对迟疑，他带着员工读四季酒店的服务心法，还特意安排员工旅游入住涵碧楼，让大家亲身体验顶级服务的精髓，思考如何注入自己日常的工作。
甚至，他也身先士卒，除了参与特卖会地点的选择，还会到现场与同事讨论排队动线、结账流程。夏天时，他并观察到天气炎热、排队的客人都在流汗，主张导入饮料车为顾客解暑，“同仁不会做，我就是带着做，做给他们看。”他说。
截至 2020 年，家电对展碁的营收占比已近一成，客户也从早期只有 LG，扩展到夏普、惠而浦、日立等全球一线品牌。
林佳璋一直都明白，展碁要转型，最重要的，其实是让员工走出“我只能 XXX”的窠臼：譬如“我只能经营实体通路”、“我只能卖电脑”。从改造数位脑、抢进家电市场，他的一切作为，都是要打破员工的种种自我设限。
他曾在一场内部课程播放电影《魔球》，透过电影没有钱、明星球员出走的球队，却能反败为胜的故事，告诉员工，一家企业即便没有资源，仍有可能改变。
展碁用 5 年突破原有框架的故事，说明面对瓶颈时，你能否拓展想像、重新定义自己；接着，用不顾一切的姿态朝目标奔跑，才可能到达新的目的地。
（作者：侯良儒；本文由《商业周刊》授权转载；首图来源：展碁国际）
