当你既是非本行出身，市场又较晚起步，如何以后进者之姿，在某个领域做到全球第一？
这段叙述，正是全球最大足球鞋代工厂志强国际的缩影。
志强去年营收达 135 亿元，市面上每 5 双足球鞋，就有 1 双出自它之手，是名副其实的隐形冠军。
它的品牌客户包括 Adidas、Nike、Puma 和迪卡侬等，即便 2020 年因为疫情关系，各国运动赛事纷纷取消，让专业足球鞋成为“鞋业重灾区”，各品牌的足球鞋业绩平均衰退 39％ 到 46％，志强却仅衰退约 20％，优于整体市场。
这间 1992 年才创立的鞋厂，论历史或规模，都明显比不上宝成、丰泰等老前辈，如何突围并做到全球足球鞋代工最大？
“因为专注！我们在产品上非常专注！”志强创办人暨董事长陈维家说，这句话，正是志强贯彻至今的主轴。
志强的故事，要从陈维家身上说起。
▲ 志强创办人暨董事长陈维家。
门槛高，成本多百倍 规模又不大，没人想专门做
辅仁大学企业管理系毕业的他，先进入建筑业，1992 年跟朋友合伙，创立志强。初期以从事鞋业贸易为主，他负责业务，主要工作内容是面对品牌、寻找订单并与工厂沟通。然而随着台湾制鞋业者纷纷将生产基地外移，陈维家发现，身为贸易商的优势只会越来越淡化，终于下定决心，由贸易转向制造，自行建厂服务客人。
当时，宝成、丰泰等大厂早已进入中国市场，他身为后进者，在中国已无机会，于是转向越南设厂，初期制造运动鞋，获利率不佳，但，一张订单让他看到新机会。
“大概过了半年，我们有位合伙人接到他老东家转来的（意大利足球鞋品牌）Lotto 订单，才开发出一个新天地—功能性强的足球鞋！”他回忆。
原来，足球鞋相较于其他鞋种，是个门槛高、技术难、量又少的冷灶市场。
一来，“设备要求非常高，在鞋厂里可说是重装备！”一名南部知名鞋材厂主管分析，一般运动鞋开模所需的“拉帮机”一台要价约 4 万元，足球鞋却因为属于高强度运动，特别重视包覆度，需要德国制前帮机、后帮机各一台，当时要价合计 600 多万元，光成本就高出 150 倍。
二来，研发门槛高。足球鞋重视三点：贴合紧密、防寒以及耐潮湿。例如，光是在品检鞋底与鞋面贴合程度的“拉力测试”环节中，足球鞋标准就是运动鞋的 1.14 倍。
此外，踢足球的天气可能从 30 度高温到负 30 度低温，球员习惯穿着鞋子冲凉，还得防寒与耐潮湿。另外，光是一个鞋底，又会依照比赛场地的不同，分成室内底、半硬软底，以及正式比赛用的软钉鞋底等。鞋底的钉子形状更是有方、有圆、有斜，各有其不同制程，量产良率低，做运动鞋的鞋厂，多数敬而远之。
三来，量少。由于足球鞋非日常生活可穿，市场也相对小众。研究显示，全球运动鞋的年产量大约是 242 亿双，足球鞋却仅占1亿双左右，占比连0.5％都不到，偏偏它又因为耗损率高，球员更换极快，因此技术再怎么好，也很难大幅抬高售价。
“这就是全球没有其他厂‘专门做足球鞋’，几乎都只当成产品线一部分的原因。我可以做好几亿双（运动鞋）的生意，做你那个几千万双（足球鞋）的干什么？”陈维家笑道。
但，也正因为这是个冷灶，让志强在众多鞋厂老大哥中，找到立足之地。
志强花了 3 年的时间摸索制程，2003 年，Adidas 为了分散制造地，到越南寻找供应商，是当地唯一专门开发足球鞋者，雀屏中选。
不料，这却是他跟股东分道扬镳的开始。
边执行边安抚 老干部虽拆伙却站稳趋势
除了必须满足品牌客户对于量产能力的要求之外，更要理解品牌客户对于代工厂的“额外”要求，才能挤入品牌代工这个窄门。
“简单说，就是得跟上这些大品牌的脚步，开始做 ESG（分别指环境、社会和公司治理）。”陈维家直言，如今 ESG 概念早已深入企业核心；但在 18 年前，连他自己都没听过这个词，要中小型传产管理层接受这些改变，可说难上加难。
例如，要改善劳工环境。以前，越南的工厂非常简陋，平均 200 个人才盖一间厕所。如今品牌明文规定，80 个人就必须设一间厕所，光盖厕所数量就得多 1.5 倍，还要加盖医护室、托儿所、采买救护车等，全都是没想过的额外支出。
又例如，品牌除了 ESG，还同步推行精实管理（Lean Management）。
为了精准掌握每条产线的情况，做即时监测、数据分析等，光是原本的一条大产线，就被细拆成两条小产线做为对照组，这代表设备得多买一倍，工厂几乎全部翻新，花了超过新台币 30 亿元，约是他现在资本额的 1.7 倍。
站在品牌方立场，做这些事理所当然，但是，对于鞋厂来说，这会让生产成本全面提高，还没接到订单，就得先花一笔钱，多数鞋厂老板都不愿意投入资源。
“你想，本来今年赚了 10 亿可以大家分，结果突然得花 5 亿去盖厂，之后还连续 3 年不能分（润），老干部会不会吵著离开？”陈维家坦言，这段是他创业迄今最痛苦的时刻。不做，之后恐再也拿不到大品牌订单；做了，又会面临元老团队的分崩离析。
这种拉扯，就在他“边执行边安抚”的情况下维持了 3 年，最终以股东拆伙、由 6 人锐减为 2 人完结，就连当初带他入行的鞋业师傅，也在离开之列。
一位年资超过 20 年的鞋业主管分析，“很多技术很好的工厂，就是因为没有跟上 ESG，慢慢被品牌淘汰、消失。”这正是陈维家有前瞻性的地方，该主管解释“他不把 ESG 当做成本，而是证明志强‘可以跟品牌站在同一阵线’。”
曾经在志强任职的立绮实业副总经理刘明训形容，陈维家是业务出身，更愿意花心思去理解品牌客户的思考与做事模式。
直接挖角品牌主管 抢先开发新技术，提高效率
对此，他甚至做到多数传产鞋厂不肯去做、也做不来的一件事──愿意大手笔延揽品牌客户的主管加入。目前，志强已有 6 名来自 Adidas、New Balance、UA 等品牌的外国人担任一级技术主管。
他直接借重品牌的眼光和经验，让志强后发先至，近年开发出不少独门技术，例如绷带鞋、为足球鞋增添时尚感的电镀鞋底、以及耗时 4 年与 Nike 共同开发，鞋底与鞋面可一体成型射出（Direct Injection）的技术等，不需要再经过贴合制程，省成本又提高效率。
同业分析，这些技术不少鞋厂也都正陆续研发中，志强的最大优势，能抢先跟品牌客户共同开发，所以能大量生产，而且良率够高；但是，陈维家坦承，大量空降主管带来的不同文化问题，则是另一个未来挑战。
2020 年因为疫情冲击，营收衰退 21.5%，他的应变之道是转做运动休闲鞋，先填满产能度小月，等到赛事重启，再来大展拳脚，迎接世足赛。
他要再次证明，把自己放在客户的立场去思考，烧热冷灶，照样可以做到无可取代。
（作者：蔡茹涵；本文由《商业周刊》授权转载；首图来源：Flickr/woodleywonderworks CC By 2.0）
